Cómo gestionar el fracaso: la competencia del naúfrago (y II)

Retomo el asunto que abordaba hace un par de entradas. Decía Edison, (1847-1931) que “una experiencia nunca es un fracaso, pues siempre viene a demostrar algo”. Pero dicho esto, por otra parte el fracaso, emocionalmente, es una frustración que pone en jaque nuestra autoestima. Y esto es lo más difícil de gestionar; pero no es imposible. Como ante cualquier problema que se plantee,  solo con análisis de la situación y aceptación de la misma es posible el tratamiento. Y no se trata de resignarse, sino de tomar conciencia. No es la primera ni la última vez que enfrentaremos tanto a nivel colectivo como individual, situaciones adversas. Por ello es importante llevar en nuestra mochila una competencia que hoy nos parece imprescindible, pero que es tan antigua como la humanidad: saber gestionar el fracaso. “El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse” que diría el político británico  Churchill (1874-1965). Es lo que algunos han llamado la “competencia del náufrago”, y que tan televisivamente encarna el aventurero Bear Grylls en la serie “El último superviviente”.  Podría definirse como la  capacidad para sobrevivir en las peores condiciones y que descansa en dos ejes:

-          la capacidad para analizar la situación, identificar y controlar las amenazas, y decidir cómo superarlas utilizando todo lo que hay a nuestro alcance, aunque tengamos que darle un uso distinto de aquél para el que estaba concebido.

-          la capacidad para mantener la energía interior necesaria y no caer en la depresión y renunciar. Porque como advertía el revolucionario francés Marat (1743-1793): “no existe el fracaso, salvo cuando dejamos de esforzarnos”.

El primero de los ejes mencionados exige creatividad y flexibilidad para adaptarnos al cambio, pero siempre sobre una base de preparación y conocimientos que cuanto más amplia sea, más oportunidades nos proporcionará.  Seamos conscientes de que,  según el Barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas del pasado mayo, la educación aparece como el quinto principal problema actual en España, y que más del 31% de los españoles entre 18 y 24 años ha abandonado sus estudios sin finalizar la enseñanza secundaria, duplicando la tasa de fracaso escolar de la Unión Europea.

 El segundo, implica gestionar nuestra motivación independientemente de los estímulos externos, porque como decía el entrenador de fútbol americano interpretado por Billy Bob Thornton en la película Friday night lights (2004): “no hay diferencia entre ganar y perder; sólo en cómo te trata el mundo exterior, pero no el interior… “

Si disponemos de esa competencia en la actualidad no es la pregunta correcta; la pregunta es si estamos dispuestos a mejorarla. Como advertía el industrial Henry Ford (1863-1947), “los que renuncian son más numerosos que los que fracasan” y de nuevo Churchill, que lideró a Gran Bretaña durante la II Guerra Mundial nos resume el concepto: “el éxito no es definitivo, el fracaso no es fatídico. Lo que cuenta es el valor para continuar”.

Los directores de RR. HH. tienen menos poder que los de otras funciones

Recojo hoy la entrevista que me ha hecho la revista rhmedia (06/11/2012) a ratiz de mi trabajo de investigación sobre el poder de la Dirección de Recursos Humanos en la Comunidad Valenciana.

No sólo los miembros del comité de dirección, sino también los directores de finanzas, ventas y producción tienen más poder que los responsables de Recursos Humanos en las empresas de la Comunitat Valenciana, según una investigación de Cristóbal Paus. Además, la función de RR. HH. tiene menos poder en la Comunitat que en otras zonas geográficas.
Paus ha realizado un trabajo de investigación en la Universidad CEU-Cardenal Herrera sobre el poder de la dirección de recursos humanos en la Comunitat Valenciana.

Para desarrollarlo, ha diseñado un modelo de índice de poder y ha encuestado a 111 responsables empresariales. Un 67% de los participantes son profesionales de Recursos Humanos. El resto pertenecen a otras funciones. Además, un 23% de los encuestados son de fuera de la Comunitat. De este modo, se ha podido comparar el poder de los directores de RR. HH. de empresas de Castellón, Alicante y Valencia con responsables de otras zonas de España y de otras áreas funcionales.

Las principales conclusiones de Paus son que la función de recursos humanos tiene menos poder que finanzas, ventas y producción; que en las empresas de fuera de la Comunitat Valenciana los responsables de recursos humanos tienen más poder; y que esta menor influencia es consecuencia sobre todo de la falta de presupuesto y de plantilla en el departamento.

"Los responsables de recursos humanos puntúan alto en recursos personales. Lo que falla es que las empresas no les dan presupuesto y personas. Si no te dotan de recursos, difícilmente vas a conseguir resultados. Los directores de recursos humanos sabemos de números pero no tenemos suficientes recursos para influir", señala Paus a Rhmedia.

Las conclusiones de este estudio, algo más detalladas, puedes verlas en:
http://www.rhmedia.es/noticias/los_directores_de_rr_hh_tienen_menos_poder_que_los_de-id0716.html

CÓMO GESTIONAR EL FRACASO: LA COMPETENCIA DEL NÁUFRAGO (I).

“¿Nos estamos hundiendo?”, preguntó el  joven. “Esa no es la pregunta correcta”, respondió el hombre mayor. “Entonces, ¿cuál es la pregunta?”, insistió el joven. El hombre mayor lo miró con tristeza en los ojos y apostilló: ”¿Quién no?”. Así dialogaban los personajes interpretados por el joven actor Shia LaBeouf, y el veterano Frank Langella, en los primeros compases del filme Wall Street 2: el dinero nunca duerme, dirigida por Oliver Stone en 2010.
Sin duda que el contenido de esa conversación nos resulta familiar en estos días. El entorno, a todos los niveles, municipal, autonómico, nacional o internacional, no deja resquicio para dejarnos ver la luz, y pensar con optimismo. La sensación es que estamos en mitad de la tormenta, del “Euroggedon”, y que todo por lo que habíamos trabajado, y que habíamos conseguido está en la cuerda floja. Un sentimiento de fracaso se está instalando entre nosotros. Nos dice el diccionario que un proyecto fracasa cuando se frustra, y que frustrar supone privar  a alguien de lo que esperaba. Es evidente que el fracaso, intelectualmente, es una oportunidad de aprendizaje; el escritor Dickens, (1812-1870),  cuyo padre estuvo en prisión por deudas, afirmaba que “cada fracaso le enseña al hombre algo que necesitaba aprender”, y el exitoso inventor   Edison, (1847-1931), decía que “una experiencia nunca es un fracaso, pues siempre viene a demostrar algo”.

Consejos para afrontar la búsqueda de empleo

Recuerdo la frase de Henry Ford (1863-1947): tanto si crees que puedes, como si crees que no puedes… tendrás razón. A veces en un proceso de selección somos nosostros mismos los que no creemos que podemos. No hay “mirlos blancos”, pero sabido es que con la alta tasa de desempleo, lo complicado no es encontrar perfiles profesionales con los requisitos de formación y experiencia necesarios: incluso hay candidatos con más cursos que medallas en la guerrera de George C. Scott interpretando al general Patton. Ahora bien, sabemos que cada vez es más evidente que el currículum en sentido tradicional solo da pie a tener una entrevista. El éxito en el desempeño nos los predice la personalidad y las competencias, nuestros comportamientos y valores, porque además nos indican si encajaremos o no en la cultura de la empresa en cuestión.

Recuerdo el experimento de la profesora de Yale, Sigal Barsade, en 1998. Esta reunió a varios grupos de estudiantes para que actuaran como gerentes que debían asignar bonificaciones. Cada uno de ellos debía obtener el mayor importe para el candidato que proponía,  al tiempo que ayudar a la comisión para que utilizara los fondos de la mejor manera posible para la empresa en su conjunto. En los grupos participaba camuflado un actor que siempre hablaba primero y presentaba los mismos argumentos pero utilizando dos pares de registros emocionales diferentes y combinables: podía ser positivo o negativo y  enérgico o relajado. El efecto era el contagio emocional, tanto de las emociones positivas como de las negativas, pero especialmente si el enfoque era positivo y relajado a la vez. Las mediciones demostraron que los grupos eran más efectivos en este último caso, distribuyendo las bonificaciones de modo más justo y beneficioso para la empresa. Esto confirmaba lo que Robert Kelley, autor de “Cómo ser una estrella en el trabajo”, concluyó  en 1997: solo un 15% del  conocimiento que necesitamos para hacer nuestro trabajo está almacenado en nuestra mente, frente al 75% que suponía en 1986, dado que cada vez se genera más conocimiento y cada vez a mayor velocidad. Cada vez más la relación entre el profesional y la organización es una cuestión de compatibilidad de caracteres como comentaba en mi artículo publicado en el periódico Levante de 9 de octubre de 2011.

Abstenerse Cenizos

 Llevaba tres dias viendo candidatos sin parar, y no había tenido éxito. Había quedado con unos amigos en el bar Congo. Salió de la oficina, y tomó un taxi. Mientras circulaba hacia su destino, pensaba que el candidato ideal debía conjugar tres elementos básicos: saber, querer y poder. Recordó lo que otro taxista le había resumido irónicamente en uno de sus frecuentes trayectos al trabajo: no se puede ir por la vida pensando que estudiar es desconfiar de la inteligencia del compañero, ni que el interés por un asunto se mida por si uno llega a la página dos de Google, le había dicho.  La teoría de las cinco grandes dimensiones de la personalidad (“the big five”) distinguía nuestra tendencia, forjada en los años de la infancia, a buscar o a huir de las experiencias nuevas, a exigirnos o no la disciplina necesaria para conseguir nuestros objetivos, a disfrutar o no de la relación con el mundo exterior y las demás personas, a sobrellevar mejor o peor la frustración y el estrés, y, por último, a interesarnos en mayor o menor medida por los demás. Precisamente los estudios sobre esta última dimensión denominada  afabilidad, indicaban que las personas con alta puntuación en la misma, eran más cooperativas, altruistas, amables, cariñosas y, quizá lo más importante de todo, simpáticas. Se divorciaban menos, y se percibían de manera más favorable en las entrevistas de trabajo, presentando más posibilidades de ascender en la empresa.  Tal vez era esto lo que buscaba su cliente; en una época de crisis como la actual, lo predominante eran estados de ánimos negativos, irritados o deprimidos, que no acababan de aceptar y adaptarse al nuevo entorno. Se había generalizado el colmo del pesimista: temer que les quiten lo bailao. Y cuando uno solo ve problemas en todo, él mismo acaba siendo el problema, como decía el personaje de  Pepe Sancho, en un episodio de ”Crematorio”.

Relaciones estratégicas. Levantamiento del velo.

Solemos llegar a las empresas con un bagage técnico, académico o de experiencia en relación con una determinada tarea o área de conocimiento. Pero no estamos avisados de la otra cara de la moneda del éxito en la gestión de nuestra carrera profesional: detectar el mapa de relaciones estratégicas o de poder que, en un plano simultáneo al técnico, explican muchas veces por qué pasan las cosas. Y no me estoy refiriendo al poder formal evidenciado en organigramas y jerarquías, sino al poder real que, con base en aquel o no, permite que las hojas del árbol de decisiones se inclinen mayoritariamente en una dirección, y que hace que algunas ramas vayan teniendo cada vez más hojas, en tanto que otras las van perdiendo regularmente hasta quedar totalmente secas y, finalmente, caer.
¿Y por qué, si todas las ramas beben la misma savia que fluye por el tronco, reciben en general la misma luz y soportan similares temperaturas?. Sin duda la explicación no está en la descripción de las condiciones visibles, sino en aquellas que no se ven.

Del mismo modo en la empresa hemos de rascar debajo de la corteza del organigrama formal, para descubrir los nodos de relaciones que, más alla del puro trabajo, e incluso más allá de la propia empresa, propician la génesis de intereses, por otra parte naturales, que vinculan e inclinan la savia en una dirección más que en otra. Por lo menos descúbrelo, no sea que te quedes sin hojas.

Las 3 R´s en la Dirección de Personas

Me preguntaban recientemente qué consideraba clave para la el futuro de la gestión de personas. Respondí que del mismo modo que la sostenibilidad medioambiental descansa en las 3 R´s, la dirección de personas también era susceptible de aplicar esos criterios. Recordémoslas brevemente:
1. Reducir: sin duda podríamos pensar que la gestión de recursos humanos se ha centrado casi exclusivamente en reducir, en especial en estos últimos tiempos de crisis. Sin duda reducir significa ajustar nuestros recursos a nuestras necesidades, pero yendo más allá, reducir debe implicar no caer en lo superfluo. Al igual que en los régimenes de adelgazamiento no hay dietas milagro, el modo para recuperar el peso ideal debe hacerse paulatinamente y con consistencia. Evitemos ahorrar en perejil para gastárnoslo en merluza, como diría un antiguo compañero mío.
2. Reciclar: así como en la reducción la responsabilidad es fundamentalmente de las empresas, en el reciclaje el protagonista principal son las personas. Todos y cada uno de nosotros somos los gestores directos de nuestro capital intelectual. No podemos permitir dejar de formarnos, lo paguen las empresas o no. Al fin y al cabo el talento no es un don celestial, sino el resultado del desarrollo sistemático de nuestras cualidades especiales.
3. Reutilizar: las empresas deben trabajar más en el aprovechamiento de las competencias y habilidades de sus empleados, aplicándolas a los nuevos retos que la competitividad exige. Pero, sobre todo, la sociedad no puede permitirse el desaprovechar el capital humano que tiene. Nuestro país con una tasa de paro del 23% (y del 46% entre los jóvenes), está perdiendo la oportunidad de generar un futuro con ciertas garantías de autonomía e independencia.